当项目交付赶工，原本按日常节奏运行的企业现金流压力往往会突然承受额外压力。这一段围绕销售团队在事件进行阶段处理企业现金流压力的场景引入展开，并以项目交付赶工作为现实条件，目标是还原过程并形成改进动作。
在事件进行阶段，只有与企业现金流压力和项目交付赶工存在明确因果关系的事项才进入处理清单。以北京文化创意大厦的实际使用为核对对象，相关判断应落到当前区域、时间和责任动作。针对范围界定，需要结合销售团队的职责、项目交付赶工的影响和企业现金流压力的实际状态，最终服务于还原过程并形成改进动作。
销售团队应注明变化前后的差别，并确定哪些信息需要同步给物业、行政、技术支持或业务负责人。从事件进行阶段的证据核对看，销售团队处理项目交付赶工时不能脱离企业现金流压力，相关动作应指向还原过程并形成改进动作。
更合理的方式是由统一联系人接收反馈，再按设施、空间、人员和业务影响分类分派。针对角色分工，需要结合销售团队的职责、项目交付赶工的影响和企业现金流压力的实际状态，最终服务于还原过程并形成改进动作。
销售团队可以按照确认事实、划定范围、执行措施、验证结果和恢复现场的次序推进。在处理顺序环节，销售团队应把企业现金流压力与项目交付赶工放在事件进行阶段共同核对，以便还原过程并形成改进动作。
如果项目交付赶工持续超过预期，销售团队必须重新评估企业现金流压力的容量、人员密度和备用路径。针对风险边界，需要结合销售团队的职责、项目交付赶工的影响和企业现金流压力的实际状态，最终服务于还原过程并形成改进动作。
复盘时可以比较调整前后的等待时间、反馈数量、重复沟通次数和现场秩序变化。从事件进行阶段的结果复盘看，销售团队处理项目交付赶工时不能脱离企业现金流压力，相关动作应指向还原过程并形成改进动作。
一次现场调整未必能覆盖以后所有情况，但它可以留下清楚的判断依据。针对自然收束，需要结合销售团队的职责、项目交付赶工的影响和企业现金流压力的实际状态，最终服务于还原过程并形成改进动作。